Zelfsturing voor jouw organisatie

Zelfsturing voor jouw organisatie

...een geliefd einddoel voor je team of organisatie, maar wat is het, en hoe realiseer ik dat?

In dit artikel maak ik je wegwijs in zelfsturing; in de verschillende begrippen die rondom zelfsturing te vinden zijn. Je kunt lezen welke voorwaarden er zijn om tot zelfsturing te komen, en welke keuzes je zult moeten maken om je zelfsturing verder vorm te geven.

1. De oorsprong van zelfsturing.

Zelfsturing is een populaire term in de organisatiewereld. En als je die spreeuwenzwerm zo ziet vliegen, dan krijg je een idee bij hoe het eruitziet als een groep (in dit geval spreeuwen) zo vloeiend met elkaar gaat samen vliegt. Wellicht om die reden is zelfsturing populair, en een vaak gewenst einddoel voor teams. Als je gaat zoeken naar de uitwerking, dan kom je van alles tegen wat lijkt op zelfsturing. Zo kun je lezen over gedeeld leiderschap, over autonome organisaties, over Rijnlandse organisaties, en over een professionele cultuur.

Spreeuwenzwerm.

Het kan best verwarrend zijn om in die stroom van begrippen terecht te komen bij wat jij nou eigenlijk voor ogen hebt.

Wat is nou de oorsprong van zelfsturing, en wat is een simpele definitie van zelfsturing.

Zelfsturing is een vorm van werken die zijn oorsprong heeft in het realiseren van een zogenaamde ‘professionele cultuur’. Als trainee van Alex van Emst kwam ik in aanraking met de professionele cultuur.

Meerdere denkers over leiderschap hebben zich sterk gemaakt voor het autonome denken van iedere afzonderlijke professional. Het meest elementaire daarvan is dat iedere professional zijn eigen kwaliteiten heeft. En de principiële beslissing die je zult moeten maken voordat je met overtuiging kunt starten met het realiseren van zelfsturing is als volgt,  Je hebt twee opties:

Optie 1: Start met de functie, en de werknemer moet doen wat in het functieprofiel staat.  Óf:

Optie 2: Start met professional, en ontdek hoe hij invulling kan geven aan zijn of haar functie.

Binnen een professionele cultuur is namelijk uitgangspunt dat niet de hoogste in de hiërarchische ladder de besluiten neemt, maar de meest deskundige persoon in je organisatie. Vervolgens kun je door middel van de Professionele cultuur voor jezelf kijken hoe het er met je organisatie voor staat. De professionele cultuur zet je hierbij af tegen de ambtelijke en de politieke cultuur.

Hieronder een schema waarin je kunt zien wat de kenmerken zijn van de verschillende culturen.

In het denken over Rijnlands en Angelsaksisch is het interessant om hier vanuit geografisch en historisch oogpunt naar te kijken. In essentie is de oriëntatie van een Rijnlandse organisatie de professional, en is de oriëntatie van een Angelsaksische organisatie de stakeholder.

In het eerste geval ontstaat groei van binnenuit, terwijl in het tweede geval groei ontstaat van bovenaf.

In het meest recente schrijven over zelfsturing wordt het begrip gedeeld leiderschap geïntroduceerd. Fervente tegenstanders van zelfsturing geloven namelijk dat een organisatie niet ‘plat’ kan zijn. Er zijn leiders en volgers. Welnu. Wellicht moet je hier wel een gewetenskeuze maken. Gedeeld leiderschap positioneert in feite leiderschap binnen een organisatie die zelfsturend functioneert.

Daarmee komen we als vanzelf op de volgende vraag: waarom zelfsturing?

2. Waarom zelfsturing?

De keuze voor een zelfsturende organisatie is niet een vanzelfsprekende. Net als bij andere keuzes, moet het bij je passen. Als je niet achter zelfsturing kunt staan, dan zal het je uiteindelijk ook niets brengen.

Het vertrekpunt is bij zelfsturende organisaties namelijk de professional zelf, terwijl bij hiërarchisch aangestuurde organisaties dit de raad van toezicht is, of de aandeelhouders.

Je zult dan ook met overtuiging én vastberadenheid de weg in moeten slaan naar zelfsturing. Het zal namelijk in de eerste fase meer energie kosten, en processen zullen in de eerste fase langzamer verlopen.

 Je zult een principiële keuze moeten maken.

De keuze voor klassieke aansturing heeft zeker voordelen. Omdat het gros van de organisaties nog op deze manier werken, heb je grote kans dat je kunt voortborduren op wat je voorgangers hebben bewerkstelligd.

Omdat je bij zelfsturing start met de professional, zul je eerst tijd en moeite en energie moeten steken in het bouwen van professioneel gedrag. Zowel individueel, als in teamverband. Vragen die bovenkomen zijn.

• Kan ik dat wel?
• Wie maakt welk besluit?
• Waarom mag mijn directe collega erover beslissen, terwijl we gewoon samen op dezelfde afdeling werken.
• Hoe wordt een besluit eigenlijk genomen?
• Welke vaardigheden of welke kennis heb ik nodig om dit te kunnen?
• Als ik scholing moet gaan volgen kost me dat tijd en energie.
• Wat doet onze leidinggevende nog als wij een zelfsturend team zijn?
• Wie houdt het overzicht, en zorgt ervoor dat onze werkzaamheden op elkaar afgestemd zijn?
• en ga zo maar door...

Het mooie van de keuze voor zelfsturing is zoals gezegd dat je de professional als startpunt kiest. En dit heeft twee grote voordelen. Doordat de passie, de ambitie en kwaliteiten van de professional leidend zijn, ontstaat er langzaam maar zeker een gevoel van vrijheid om te durven, om uit te pakken, om zijn of haar rol te pakken. Immers: als een professional mag excelleren, is dat er een team ontstaat van excellente spelers. En hoewel dat geen garantie is voor succes; levert het wel een basis om te bouwen aan excellente teamperformance.

3. De beginsituatie

Om je koers te kunnen bepalen, moet je niet alleen weten waar je naar toe wilt gaan, je moet ook weten wat je startpunt is. Welnu. Voordat je bedenkt of je wilt bouwen aan zelfsturing, zul je eerst moeten weten waar je staat, en wat de organisatie nodig heeft.

Het is namelijk geen trucje wat je in elke situatie kunt toepassen: oploskoffie, water erbij, en je hebt koffie. Helaas. Zo werkt het niet.

Zelfsturing: zo makkelijk als oploskoffie?

Er zijn een aantal zaken die je gerust mag zien als onvermijdelijke voorwaarden voor succes.

1. De eerste is het standpunt van de raad van toezicht en het bestuur, ofwel de ceo en de aandeelhouders. Aangezien gedeeld leiderschap vooral gezien wordt in non-profit, zal het zeker de moeite waard zijn om successen in de commerciële sector te volgen, maar voor nu: als je niet het fiat hebt van je bestuur, dan zal dat leiden tot spanning en problemen. Het is mogelijk, maar het zal veel meer geduld en moed van je vragen om een en ander te realiseren. Zeker ook omdat het geen ontwikkeling is die in een paar weken gefixt is.
2. Het tweede punt is vertrouwen. Lao Tse zei het op deze manier:
   

   Wie geen vertrouwen in de ander stelt, zal ook nooit het vertrouwen van de ander winnen.

   
   Het is natuurlijk verleidelijk om dingen zelf te blijven doen. Daarmee voorkom je onverwachte fouten of beginnersfouten. Ook weet je wat je voorrang geeft. Je maakt keuze's waar je zelf achter kunt staan, of hebt daar in ieder geval veel invloed op.
   Je zult in dit geval vertrouwen moeten hebben, niet alleen in je professionals, maar ook in het proces!
3.  Geduld. Het ontwikkelen van zelfsturing zal in eerste instantie vertragend werken. Mensen moeten leren, niet iedereen durft meteen in te stappen, mensen moeten soms ook nog gewoon feitelijk geschoold worden in een bepaald vakgebied. Het zal daarom zeker twee jaar duren voordat je tekenen van zelfsturing gaat herkennen. Deze traagheid geeft zelfsturing vaak een slecht imago. Of men zegt: Ja, dat heb ik geprobeerd, maar ik kreeg niks meer gedaan. Het was een puinhoop.
   Welnu: een puinhoop zou het kunnen lijken, ware het niet dat je juist als leidinggevende nog steeds goed zicht houdt op alle processen in deze fase van ontwikkeling en groei.
4. Een scherpe blik om 'oud gedrag' te herkennen en de ondervangen. Wellicht wel een van de lastigste onderdelen van het realiseren van zelfsturing, is dat het zich vertaalt in gedrag van iedere dag. De kleine dingen maken het verschil. Laat ik wat voorbeelden noemen:

• Stel je een vraag? Of geef je je mening?
• Meeste stemmen gelden? Of gaan we voor deskundigheid?
• Heb je er alvast even over gesproken met een paar collega's, om zo je standpunt duidelijk naar voren te kunnen brengen.
• Spreek je voor jezelf, of spreek je in de 'wij-vorm'?
• Kies je voor de beste oplossing, of voor het compromis.
• Ben je bereid te leren als er iets nieuws gedaan moet worden?
• Hoor je jezelf zeggen: zo deden we dat altijd?
• Hoor je jezelf zeggen: wat vindt de directie hiervan?

4. Je potentieel

Zoals al geschreven ontstaat het proces van het bouwen van je organisatie niet aan de tekentafel, maar in de teamkamer. Het herkennen van je potentieel is een zorgvuldig en langzaam proces. Je zult tijd en aandacht moeten hebben om te ontdekken welke kwaliteiten zich verborgen houden bij je professionals. Je zult namelijk merken dat het ontdekken van deze kwaliteiten niet vanzelfsprekend gaat.

Daar zijn drie redenen voor.

1. We zijn niet gewend om invulling te geven aan onze functie. Onze persoonlijke kwaliteiten zijn daarbij alleen interessant inzoverre deze aansluiten bij de functie. De overige kwaliteiten worden onzichtbaar, en verdwijnen zelfs vaak op een onbewust niveau.
2. We nemen niet de tijd en aandacht om écht na te denken over onze persoonlijke passies en vaardigheden. Stilstaan bij je persoonlijke ambities en vaardigheden is een vergeten onderdeel van onze organisatiecultuur. We hebben functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken, maar dat zijn nog geen gesprekken, gericht op het stellen van vragen.
3. Het past niet in onze cultuur om onszelf op onze kwaliteiten te onderscheiden. Bescheidenheid wordt hierbij verward met het geven van normale erkenning aan kwaliteit. Als we zeggen dat Max Verstappen een goede coureur is, dan doen we niets anders dan erkenning geven aan een persoonlijke kwaliteit van deze man. Daar past bescheidenheid niet.

Samengevat is de beweging die je maakt binnen zelfsturing die van binnen naar buiten. Het start dus met een ontdekkingsreis naar binnen….

Van Herkenning naar Positionering.

5. Waarom zou je níet moeten kiezen voor zelfsturing?

Zelfsturing gaat over loslaten, vertrouwen, en over het laten komen van onverwacht potentieel. Daar moet je natuurlijk wel mee om kunnen gaan. Wat ik heb gemerkt is dat het voor leidinggevenden best wel bedreigend over kan komen. Je laat professionals groeien. Ze worden sterker, deskundiger. Ze gaan op deelgebieden koers bepalen, beslissingen nemen. Ze gaan werk doen wat jij voorheen deed. Er wordt overleg gevoerd op vele plekken, en jij bent daar lang altijd niet bij. Jouw rol in een team wat professioneel groeit, zal dan ook gekenmerkt moeten zijn door persoonlijke groei. Een zelfsturende organisatie kenmerkt zich door groei in brede zin. Er zijn drie focuspunten voor jou als leidinggevende:

1. Overzicht en afstemming: Het werk van de collega’s is veelzijdig, en ontwikkelt zich op allerlei manieren. Toch zul je moeten blijven overzien of alle activiteiten op elkaar zijn afgestemd. Het is verstandig om daar een strategisch jaar/jarenplan voor te gebruiken. Dit zorgt ervoor dat alle activiteiten die worden ontwikkelt wel afgestemd zijn op de organisatiedoelen. Zonder dit zou je te maken kunnen krijgen met wildgroei. Hoewel dat in de praktijk echt zal meevallen.
2. Zicht houden op wat gedaan wordt en door wie. Een zelfsturend team voert vele taken uit, en daar zitten waarschijnlijk in toenemende mate ook leidinggevende taken bij. In de opbouw naar volledige zelfsturing beland je in een fase waarin een deel van de werkzaamheden voor rekening van de leidinggevende blijven.
3. De directiekamer of de teamkamer? Het klassieke beeld van de directiekamer als de plaats waar ‘de mappen’ staan. Informatie als privilege. Ik hoorde vroeger vaak: wat dóet een directeur nou eigenlijk gedurende de dag! Binnen zelfsturing moet open en transparant zijn wat er speelt. Geen gesloten kasten, kantoren of lades. Sterker nog: een open en toegankelijk systeem waarin een ieder beschikking heeft tot alle inhoudelijke en strategische documenten. Uiteraard geldt dat niet voor persoonlijke stukken. Hierin zul je privacy moeten betrachten. Maar verder is alles wat je beschikbaar hebt toegankelijk én leesvriendelijk.
4. Persoonlijke groei. Je zult merken dat binnen zelfsturing professionals enorm kunnen groeien, in kennis, in deskundigheid. Er worden initiatieven genomen, en organisatieontwikkeling krijgt vorm op manieren die je soms (plezierig) kunnen verrassen.

Concluderend: waarom zou je níet moeten kiezen voor zelfsturing? Welnu. Als je die groei bedreigend vindt. A|s je gesteld bent op een helder afgebakende verantwoordelijkheid voor iedere professional en voor jezelf, als je geen ambitie hebt om zelf door te groeien, als je houdt van een eenvoudige organisatie waarin de zaken helder aangestuurd worden, dan is zelfsturing geen goede optie!

6. De organisatie

Zoals je in voorgaande hoofdstukken al kon lezen, vraag het bouwen aan zelfsturing wel het één en ander van je organisatievermogen.

Je zou dit in drie delen op kunnen splitsen.

1. Het startpunt: de professional. Wat je nodig hebt is goed zicht op het ‘menselijke kapitaal’ dat je in huis hebt. Dat betekent dat je goed in gesprek zult moeten gaan met iedere werknemer binnen je organisatie. Zodoende kun je een goed beeld krijgen van de ambities en de mogelijkheden van iedere professional. Maar ook door het gesprek te gaan voeren, creeer je een klimaat waarin mensen echt gaan reflecteren. De uitspraak ‘wat je aandacht geeft groeit’ mag je hier zeker van toepassing laten zijn. Als je echt met mensen het ontdekkende gesprek aangaat, zul je merken dat er nog heel veel verborgen mogelijkheden zijn.
2. Het werkterrein: de teamkamer. Als je niet meer blauw vanuit je directeurenkantoor aanstuurt, maar gaat aansturen vanuit het teamkamer, ontstaat er echt een verandering. In de eerste plaats gaat het hele team zich bewust worden van de processen die spelen. In de tweede plaats wordt informatie niet meer een privilege. Hoewel ik nu verder niet op de term zal ingaan, kenmerkt deze werkwijze zich als een vorm van sociotechnisch besturen. Kortgezegd komt het erop neer dat het strategische gesprek over alle lagen van de organisatie gevoerd wordt. En dat is natuurlijk enerverend om te ervaren. Je zult namelijk merken dat daar ook een natuurlijke selectie in optreedt, waarbij mensen als vanzelf zich gaan bezighouden met wat hun interesse heeft.
3. Het beleid. En ook dit derde punt kun je weer opsplitsen in drie punten.
   1. Bestaand beleid. Zorg ervoor dat helder en toegankelijk is wat het bestaand beleid is. Zo vaak heb ik al meegemaakt iedereen wel wát wist, maar niemand echt goed wist waarom en waar dat dan stond. Dat is echt niet werkbaar. Het is cruciaal dat bestaande beleid overzichtelijk, actueel en eenduidig (dus alleen de nieuwste versie) beschikbaar is. Hiervoor zijn genoeg digitale systemen beschikbaar.
   2. Nieuw te ontwikkelen beleid. Het moet duidelijk zijn welke beleidsvoornemens er zijn, en hoe die zijn uitgezet in de tijd. Om een koers te kunnen bepalen, moet je weten waar je bent (dat is punt A.) Je moet vervolgens overeenstemming hebben over waar je naartoe gaat.
      Hiervoor kun je gebruik maken van de deskundigheid van je professionals; je grijpt hier dus aan op de deskundigheid van je professionals. Vanuit zelfsturing geldt het credo: “Niet de hoogste in rang bepaalt de koers, maar de meest deskundige.” Je werk hier met erkenning van deskundigheid. De professional zal op basis van zijn of haar deskundigheid de inbreng leveren voor de koers op zijn of haar terrein. Dat wil niet altijd zeggen dat je blindelings uitvoert wat een professional bedenkt. Als leidinggevende houd je zicht op het totaal. Het is immers van belang dat je het overzicht houdt, en zorgdraagt voor samenhang in de verschillende voorgestelde ontwikkel-lijnen.
   3. Personeelsinzet (wie is waarvoor verantwoordelijk). Zoals in B. al gesproken is over de professionele hiërarchie. Het is van groot belang goed te spreken en te kijken naar de deskundigheden van je professionals. Dit proces is voorzichtig en kwetsbaar. Wat je vaak tegenkomt is dat er zich twee dingen voordoen; enerzijds de onzekerheid van professionals om uit te stappen en zijn of haar deskundigheid te laten zien, terwijl er ook professionals zijn die zichzelf teveel ruimte toedelen, en daarmee ruimte afnemen voor de groei van andere collega's. Hier zul je als leidinggevende moeten sturen. Ruimte creeeren voor groei, en afbakenen van ruimte anderzijds. Dit doe je door te expliciteren. Zoals we eerder lazen zijn de volgende vier woorden zijn hiervoor sturend:
      Herkennen; Erkennen, Professionaliseren en Positioneren.
      Als leidinggevende ga je op zoek naar kwaliteit. Leer dit te herkennen. Vervolgens ga je in gesprek met desbetreffende collega deze kwaliteiten erkennen. Door luidop te benoemen welke kwaliteit je signaleert, ontdek je waar je collega staat in zijn of haar eigen bewustzijn. Is dit ook wat je collega zelf ziet en ervaart. Als dit het geval is, ga je over tot positionering. Je benoemt luidop welke kwaliteit de collega heeft, zorgt voor aansluitende mogelijkheden voor groei en professionalisering en nodigt de collega uit om binnen de professionele setting zijn of haar rol in te nemen.

7. Besluitvorming

Als de baas niet meer de persoon is die de besluiten neemt, wie dan wel? De manier waarop besluitvorming verloopt kenmerkt zich vaak door de volgende processen.

• Discussies, die uiteindelijk leiden tot een besluit.
• Stemming, waarbij de meeste stemmen de doorslag geven.
• Een besluit met toelichting.
• Een uitgesteld besluit, omdat er teveel weerstand bij de minderheid aanwezig is.

Het zijn processen die energie vreten, en die negativiteit met zich mee brengen. Tevens zal het uiteindelijk genomen besluit bij een aantal collega’s blijvend tot weerstand leiden. Immers: zij waren het niet eens met het genomen besluit.

Besluitvorming is eigenlijk een hink-stap-sprong. Ofwel vier fasen.

FASE 1. Commitment op de voorgenomen ontwikkeling.

De eerste fase is het feitelijke besluit om over te gaan tot de uitvoering van een beleidsvoornemen.
Voordat je daartoe overgaat moeten twee dingen duidelijk zijn.

1. Wie is professioneel verantwoordelijk?
2. Zijn de parameters duidelijk: tijdsbestek, fasering, en beoogd eindresultaat.

Op basis hiervan kan een voorstel worden voorgelegd aan het team. (Let op: de teamkamer is dus de plaats van besluitvorming en niet de directiekamer.)

Dit is het moment dat het team kenbaar kan maken dat ze erachter staan dat op basis van de genoemde voorwaarden we als team deze ontwikkeling aangaan.

n.b. Dit is een belangrijk moment. Als het goed is is er al gesproken over de beleidsvoornemens in een groter verband.(Zie hoofdstuk 6, 3.3.). Ook hier is al een besluit genomen.

Door op deze manier te handelen draag je zorg voor de volgende zaken:

• Er is transparantie in besluitvorming.
• Er is commitment op besluitvorming, waardoor je tevens voorkomt dat later teruggekomen wordt op besluiten.
• Voor de verantwoordelijke professional levert dit draagvlak op en zorgt het ervoor dat men zich gesteund voelt  in zijn of haar werkzaamheid.

FASE 2. De onderzoeksfase. 

De ontwikkeling wordt verkend. Mogelijke beleidskeuzes worden geïnventariseerd. Deskundigen worden geraadpleegd. Good practices bezocht, en ga zo maar door.

Op basis van dit onderzoek wordt een voorstel geformuleerd voor het team.

Het team krijgt de gelegenheid om vragen te stellen en feedback te geven. (LET OP: er wordt geen discussie gevoerd; vragen stellen gaat om duidelijkheid te creëren, tevens  helpt het team op die manier mee om te onderzoeken of er mogelijk nog hiaten zijn de in de informatie. Tevens wordt er feedback gegeven. Het kan zijn dat bepaalde zaken voor de teamleden van groot belang zijn en missen.

Het RESULTAAT van dit proces is dat het voorstel na uitwerking scherper wordt beschreven en beter aansluit bij de vraag vanuit de organisatie.)

FASE 3. De uitwerkingsfase.

Het aangescherpte voorstel wordt verder uitgewerkt. De verantwoordelijke professional beantwoordt vragen, verbetert zijn voorstel. Het eindresultaat is een uitgewerkt beleidsvoorstel.

Dit voorstel wordt voorgelegd aan het team. Het team krijgt de mogelijkheid nog éénmaal met aanvullingen, vragen en verbetervoorstellen te komen.

Hiermee gaat de verantwoordelijke professional verder aan het werk om zo te komen tot een definitief eindvoorstel.

Dit voorstel wordt voorgelegd.

Het team krijgt hier de gelegenheid zich te verbinden aan dit voorstel.

(LET OP: we komen niet terug op genomen besluiten; immers, we hebben het beleidsvoorstel al aanvaard. Tevens is er geen mogelijkheid het voorstel weg te stemmen. Ieder teamlid heeft in de verschillende fasen zijn of haar vragen, inbreng en feedback kunnen geven.)

Het voorstel wordt voorgelegd en het team heeft twee opties: enerzijds als de vragen en feedback goed zijn verwerkt, leidt dit tot het aannemen van het beleidsvoorstel.

Als er zaken inhoudelijk niet goed zijn uitwerkt krijgt de verantwoordelijke professional nog éénmaal gelegenheid tot het verbeteren van dit voorstel, waarna alsnog overgegaan wordt tot besluitvorming.

FASE 4. Vaststelling.

Het voorgenomen besluit wordt vastgesteld in het bijzijn van het team op een moment dat voor ieder teamlid bekend is. Vanaf dat moment wordt het nieuwe beleid opgenomen in de normale beleidscyclus van de organisatie. Dat wil zeggen dat het proces gearchifeerd wordt. En het beleid beschikbaar is op een centrale plek (digitaal) voor ieder teamlid.

Bonustips

Tip 1: Niet iedereen hoeft overal aan mee te doen!

De vergissing die we maken is dat we van een ieder vaak verwachten overal aan mee te doen. Dit is een valkuil, en leidt tot verlamming. Als je wilt wachten totdat een ieder mee gaat doen aan een bepaalde ontwikkeling, dan zul je lang moeten wachten.

Ontwikkelingen zijn veranderkundig gezien altijd eerst op een deelgebied van toepassing.Er kunnen veel redenen zijn waarom mensen eerst niet mee willen doen:

• Niet begrijpen  hoe een en ander eruit ziet.
• Het zien van bedreigingen en risico's.
• De voorkeur hebben voor een andere ontwikkeling.

We spreken over erkende ongelijkheid, en het is daarom niet nodig om iedereen vanaf het begin te vragen mee te doen aan een ontwikkeling.

Soms is het erg functioneel om te starten met een 'pilot'. De genoemde redenen kunnen soms verdwijnen als je eerst met een ontwikkeling aan het werk gaat.

Vergeet niet dat kritische denkers een belangrijke functie hebben binnen je team.

De kans is groot dat de ontwikkeling die je voor ogen hebt gaat verbeteren als je mensen de ruimte geeft om nee te zeggen en later in te stappen.

Uiteindelijk is het natuurlijk wel zo dat je als team een besluit moet nemen. Een bus heeft geen 30 sturen. Vanuit de professionele hierarchie zul je op enig moment je moeten verbinden aan een organisatiebesluit, genomen door de professional die verantwoordelijk is.

Maar daarbij ga je een proces door van besluitvorming, en laat je ruimte aan mensen om eerst 'nee' te zeggen.

Juist door ruimte te geven voor weerstand tegen verandering, ontstaat in een later stadium juist een eigen besluit om mee te doen. Dit is vele malen krachtiger dan een doorgedrukt besluit!

Tip 2: Zelfsturing is gebaseerd op een growth mindset.

Als je gaat werken volgens de principes van zelfsturing, zul je merken dat je vele zaken 'vloeibaar' moet maken. Dat klinkt wat cryptisch, en misschien is het dat ook wel. Het is namelijk een principiële keuze om los te laten, om te handelen vanuit vertrouwen, om af te wachten totdat je collega's instappen, af te wachten tot professionals gaan schitteren. Immers, je weet niet zeker wat er gaat gebeuren. Vanuit sturend hierarchisch leidinggeven is dat veel meer te voorspellen. Nu vraagt het de moed om zaken te laten groeien door op je handen te gaan zitten.

Je zult merken dat er heel veel talenten verborgen liggen bij de mensen waar je mee werkt.

Ooit werkte ik als interim, en op de school waar ik kwam werken zei de vertrekkende directeur tegen me: " Van het hele team dat hier werkt, zou ik als ik ergens anders een school zou beginnen maar één of twee collega's mee willen nemen.

Voor mij zegt dat niets over het team, maar alles over deze directeur.

Immers, als je professionals geen ruimte geeft om te groeien. Als je geen antenne hebt voor verborgen of ontluikende kwaliteiten. Als er geen klimaat is van vertrouwen om te mogen groeien, dan zul je ook nooit ontdekken wat het mogelijke potentieel is van je teamleden.

Tip 3: Motivatie, hoe werkt dat eigenlijk?

Zoals beschreven heb ik gewerkt als trainee voor Alex van Emst. Hij onderzocht de relatie tussen de mate waarin een professional invloed had, en de mate waarin een professional zich eigenaar voelde. Wat naar voren kwam is dat de mate waarin iemand zich eigenaar voelt sterk gerelateerd is aan de mate waarin een professional zich al dan niet eigenaar voelt van zijn werk.

In zijn presentatie liet hij het onderzoeksresultaat zien. Motivatie blijkt sterk gerelateerd aan de begrippen als erkenning en invloed. Zelfsturing vormt daarmee bij uitstek een basis voor gemotiveerd personeel. 

Je zult het herkennen. Als je iets zelf gemaakt hebt, dan ben je erbij betrokken. Je weet hoe het is gemaakt. Je hebt er tijd in gestoken. In de psychologie wordt gesproken over het Zeigarnik-effect. Als je ergens aan begonnen bent, dan wil je het ook afmaken. Wie 'A' zegt, wil ook 'B' zeggen. Op het moment dat een professional zich heeft ingezet voor bepaald beleid, dan is de behoefte om dit beleid ook navolging te geven erg groot.

Over mijzelf.

Mijn passie voor zelfsturing heeft een aantal raakvlakken met mijn persoonlijke deskundigheidsontwikkeling.

Ten eerste ontdekte ik dat het werken met Kanban een geweldig mooie manier is om processen binnen een zelfsturend team zichtbaar te maken. In een tijd waarin mensen steeds meer visueel georienteerd zijn, Is Kanban een prachtige ondersteuning.

• Het maakt processen zichtbaar.
• Het maakt processen een zaak van het hele team.
• Het ondersteunt procesverantwoordelijken in haar communicatie naar het team.
• Fasering is helder en expliciet.

Om die reden heb ik de opleiding Kanban practicioner gevolgd.

Ten tweede wilde ik het begrip 'erkende ongelijkheid' uitwerken. Zodoende heb ik me laten certificeren voor het werken met de Belbinrollen. Middels deze rollen kun je objectief, waardevrij en positief geformuleerd expliciteren wat de preferente werkstijl is van iedere professional. Het realiseert zelfinzicht, maar zorgt er. ook voor dat positionering binnen het team versterkt wordt.

Ten derde heb ik me laten scholen als veranderkundige. Veranderen om het veranderen is niet mijn overtuiging. Juist erkenning van bestaande kwaliteit is startpunt. Wel geloof ik in doorontwikkeling. Om die reden heb ik een masterstudie gedaan; een variant van de MBA, gericht op innovatie. De belangrijkste grondslag van mijn werken is dat ik geloof heb in mensen. Wat ik ervaren heb is dat als je mensen versterkt, goed waarneemt, persoonlijke excellentie ontstaat. Om die reden ben ik ook afgestudeerd op het vraagstuk: wat maakt dat een team zich ontwikkelt tot excellent team.

Als vierde en laatste punt heb ik mij laten scholen in systemisch werk. Sleutelwoord hierbij is 'bewustwording'. Professionele excellentie en Teamexcellentie realiseer je door je bewust te worden van het hier en nu. Door je bewust te worden van je plaats in de organisatie. Het proces van ontwikkeling is een geweldig mooi proces. Steeds weer opnieuw ben ik onder de indruk van hetgeen mogelijk is, als je vanuit vertrouwen en geloof met teams gaat werken.